Egon Zehnder Türkiye Başkanı Murat Yeşildere

Yeteneğin en büyük engeli hiyerarşidir

Bir zamanlar "personel yönetimi" diyorduk. Sonra beğenmedik, 'Bir şirketin en değerli sermayesi, kaynağı insandır' dedik, adı "insan kaynakları" oldu. Outdoor eğitimleri, finansçı olmayanlar için finans eğitimleri, takım çalışması, motivasyon. 90'lar ve 2000'li yılların ilk dönemi böyle geçti. Şimdi artık "yetenek yönetimi" diyoruz. Ne anlama geliyor? Şirket içinde, her bir insanın yeteneklerini keşfetmek, onları sürekli geliştirecek farklı bir yönetim modeliyle yönetmek,  hiyerarşiyi, sınırları kaldırmak. Elbette içinde yine sürekli eğitim var. Ama bu kez, örneğin vurmalı çalgıları da düşünebiliriz.Daha az çalışarak, daha fazla değer yaratmak. Yalnızca gençlerin değil, kariyerinde yolu yarılamış kişilerin de yeteneklerine yatırım yapmak. Paylaşmak. Geri bildirimle beslemek. Bunlar yalnızca bir bölümü.  

Dünyanın önde gelen üst düzey yönetici ve uzman bulma, yetiştirme şirketi Egon Zehnder, kendi içinde yetenek yönetimi ile ilgili farklı bir model uyguluyor. 1964'te İsviçre'de kurulan şirket, 320 danışmanla dünya çapında 60 ofisi yönetiyor. Evet, ilk bakışta 60 ofis için 320 danışman az gelebilir. Ama bunun altında da o farklı 'yetenek yönetimi modeli' var.

Grubun Türkiye Başkanı Murat Yeşildere ile bu farklı yönetim modelini ve yetenek yönetiminin şirketlerin geleceğindeki rolünü konuştuk.

TH: "Yetenek ekonomisi" ve "yetenek yönetimi" gibi kavramları neden bugünlerde konuşmaya başladık?
Ben bunu küreselleşmeye bağlıyorum. 70'li-80'li yıllarda şirketler üretim kapasitelerini artırmak için rakiplerini satın alıyordu. 90'lı yıllarda ise Türkiye gibi ülkelerden pazar payına sahip olabilmek için şirketlerin  satın alınması ön plana çıkarıldı. 2000'li yıllara geldiğimizde, artık işveren veya yatırımcı açısından çok önemli bir kaynak var: Beyinler! Rekabet savaşı içinde şirketler, yetenekli ve yetkin insanlara sahip olmak istiyor, sahip olanlar da kaybetmemek için mücadele ediyor. Rekabet avantajı yaratmanın yolu, şirket içindeki yetenek döngüsünden maksimum düzeyde yararlanmaktan geçiyor. Artık yetenek savaşında sayılı birkaç grup kazanıyor. Artık para, teknoloji, üretim kapasitesi, pazar payı vb. konuların eksikliği, yetenek eksikliğinin yanında çok önemli değil. Bugün ulaşılması en kolay kaynak; finansal kaynak. İyi bir fikir ve doğru bir plan ortaya konulursa herkes finansal kaynağa rahatlıkla ulaşılabilir. Konunun diğer bir boyutu da bu: Finansal kaynaklara rahat ulaşılması, girişimciliği de arttıran bir faktör... İnsanlar her geçen gün artan bir oranla, çalıştıkları şirketlerden ayrılıp, irili ufaklı girişimler başlatıyor. Bugünün yeni küçük şirketlerini kuran yetenekler, eskiden büyük şirketlerde profesyonel olarak çalışıyordu. Şimdi ise kendi girişimleri ile büyüklere ürün ya da hizmet satar hale geldiler. Öte yandan bugünün çalışanları özel hayatlarını yaşamak, tatil yapmak, STK'larda aktif olarak rol almak, hobileri ile ilgilenmek vs. istiyor. Zor beğeniyorlar. Hatta bazı şirketler bu amaçla çalışanlarına haftada bir gün STK'larda çalışma opsiyonu getiriyor, aynı zamanda kapasitesinin yüzde 20'sini kaybetmiş oluyor. Dolayısıyla yetenek arzı azalıyor. Bunu geri getirmenin veya dengelemenin yolu da yetenek yönetimini etkin olarak uygulamaktan geçiyor.

TH: Peki şirketlerin yetenek yönetimi açısından neler yapması gerek?
20 yıl öncesine göre insan kaynakları pazarı bugün çok daha etkin çalışıyor. Örneğin Türkiye'de 10 yıl önce Hürriyet İK, alanında tek mecraydı. Şimdiyse gazete, dergi ve internet sitelerinde insan kaynaklarına yönelik birçok faaliyet bulunuyor. Bugün faaliyet alanı insan kaynakları olan, yalnızca İstanbul'da kayıtlı iki binden fazla şirket var. Bu alanda eskiden günlerce, aylarca sürebilecek arz ve talep kesişmesi, şimdi "online" olarak gerçekleşiyor. Bu da yeteneği kazanan şirket için bir fırsatken, kaybeden için bir tehdit. Bunun yanında yetenekleri de değerlendirmenin yolu onları şirkette tutmaktan geçiyor. Yetenekleri şirkette tutamazsanız, o zaman devamlı değişen yönetici ve çalışanlarla başarılı olabilmek mümkün değil. Belki çok basit, jenerik bir şey ama özellikle yönetici seviyesinde doğru bir adayı göreve başlatmanın maliyeti yaklaşık iki-üç  yıllık ücretine eşit. Bu sürede onları işe oryante ediyorsunuz. Sonra iş yapmalarını bekliyorsunuz. Şirketler artık farklılaşma ve içerideki insan kaynağını elinde tutmanın yollarını arıyor. Bakın; ABD'de yeni bir trend gelişiyor. Şirketler artık çalışanlarının satış becerilerini geliştirme, finansçı olmayanlar için finans, iş birliği becerileri gibi klasik anlamdaki eğitim programlarına yatırım yapmıyor. Vurmalı çalgılar ya da yoga kursunun parasını vermeyi tercih ediyor. Çünkü farklılaşma ihtiyacı hissediyorlar. Diğerlerini artık herkes yapıyor. Dolayısıyla çalışan insanın en hassas noktasına yatırım yapmış oluyorlar.

TH: Yetenek yönetimi yalnızca bir trend mi?
İş dünyasında zaman içinde çok popüler olan trendleri izledik: Toplam kalite, yalın yönetim, verimlilik vs. Ama bunların hepsi sonuçta birer süreçti. Yetenek yönetimi ise bir süreç değildir. Bir maliyet kalemi de değildir, şirketin hem geleceğine hem de altyapısına yapılan bir yatırımdır. Ajandanıza "Yetenek yönetimi yapıldı" diye bir tik atamazsınız. Şirketin doğal yapısı içerisinde kalıcı bir parça olarak algılanmalı, sürekli yönetilmeli ve tekniği geliştirilmelidir. Bir yaşam biçimidir ve bu mekanizma eğer şirketin her seviyesinde yaşatılırsa tamamlanabilir. Dolayısıyla bu konunun mutlaka "tepede" başlaması gerekiyor. Bu sağlanırsa aşağıya doğru yaygınlaşır. Ben bir de şuna inanıyorum: İyi yöneticiler iyi çalışanlar yetiştiriyor. Kötü yöneticiler ise maalesef kötü çalışanlar yetiştiriyor. Yani hastalık aşağıya doğru iniyor.

TH: Bildiğimiz kadarıyla temsil ettiğiniz grubun yapısında da ilginç bir yetenek yönetimi mekanizması var.
Bizim açımızdan kırılma noktası, seçeceğimiz danışmanların atama sürecidir. Şu anda dünya üzerindeki 60 Egon Zehnder ofisinde çalışan yaklaşık 320 tane danışman var. Aslına bakarsanız bizim bünyemiz açısından çok düşük bir rakam. Ama birey başına düşen katma değere baktığınızda Egon Zehnder en yetkin ve etkin çalışan danışmanlık şirketi. Bunun nedeni ise atama veya işe alma sürecimizin oldukça farklı olması. Egon Zehnder'de danışman olabilmek için bazı ön şartlar var. Birincisi; on yıllık bir iş tecrübenizin olması gerekiyor. Yani "doğuştan danışman olmaya" inanmıyoruz! İkincisi; mutlaka lisansüstü derece yapmanız gerekiyor. Akademik gelişimin entelektüel derinlik açısından önemli olduğuna inanıyoruz. Üçüncüsü; kendi pazarınızın dışındaki bir pazarda çalışmış, orada ayakta kalmayı başarmış, kültürlere entegre olabilmiş bir kişi olmalısınız. Bu da bizim farklı kültür ve coğrafyada çalışmamız ve küreselleşmiş bir platforma uygun bir danışman kadrosu oluşturma ilkemizden kaynaklanıyor. Bu ön şartları yerine getiren kişiler ortalama beş Egon Zehnder ofisine gidiyor ve burada yaklaşık 25 danışmanla mülakattan geçiyorlar. Yani çok uzun bir işe alma sürecinden bahsediyoruz. Tüm bu süreçleri başarıyla geçen kişiler, son görüşmeyi, şu an emekli olan kurucumuz Dr. Egon Zehnder ile yapıyor. Bunun sonucunda nereye varıyorsunuz? İşe aldığınız kişi o hedefe veya şirkete yavaş yavaş oryante oluyor. Dolayısıyla işe başladığında, sanki uzun bir tatilden gelmiş gibi, baş aktörlerin birçoğunu tanımış ve grup hakkında kapsamlı bir bilgiye sahip olarak görevine başlıyor. Hatta bazı projeleri dahi bilebiliyor... Bunun sonucunda da yaklaşık bir yıl gibi bir süre sonunda  yüzde 85-90 oranında beklediklerinizi buluyorsunuz. Hayal kırıklıkları, sürprizler olmuyor.

TH: Sonrasında ne yapıyorsunuz?
Yetenek yönetiminde doğru kişiyi doğru işe almanın sonrasındaki adım; bu kişinin gruba sağlıklı bir şekilde entegre edilmesidir. İlk yılını ne kadar sağlıklı ve doğru adımlar atarak, ne kadar çok geri bildirimle geçirirse, sonraki süreçte o kadar rahat ve hızlı ilerler. Çünkü ilk yıl hiç bilmediğiniz bir ortamda ayakta kalma mücadelesi veriyorsunuz. Bu süreç boyunca elinizden tutan birisinin olması, doğru yolları göstererek, rehberlik yaparak sizi o yollardan geçirmesi ve daha da önemlisi, dışarıdan da birinin devamlı geri bildirim veriyor olması, o şirkete entegre olmanızı kolaylaştıran bir faktördür.

TH: Bu kadar uzun bir döneme yayılan mülakat süreci sizin veya temsil ettiğiniz grup için avantaj mı dezavantaj mı?
Bahsettiğim uzun işe alma sürecini, yani 25 görüşmeyi, beş coğrafyada, bir gecede yapmak mümkün değil. Örneğin benim işe alınmamın toplam süresi altı aydı. Bu da adaylara çalışanlarla eş zamanlı olarak aynı süreci yaşama fırsatını, başka bir deyişle de içerideki ihtiyaçlarınıza yönelik olarak dışarıda bir yedek kulübesi yaratma fırsatını veriyor. Bu da yine bize ait yetenek yönetiminin başka bir açılımıdır. Neden? Çünkü gruptaki her rolün içeride yedeğini yaratma lüksüne sahip değilsiniz. O zaman bunu dışarıda oluşturmak çok daha anlamlı. İşte biz de bunu yapmaya çalışıyoruz. Dışarıda bir yedek kulübesi oluşturarak o yedek kulübesinin devamlı içeriyi beslemesini sağlıyoruz. Diğer yandan, her projenin sonunda, müşteriden ve içerdeki meslektaşlarımızdan geri bildirim almaya çalışıyoruz. Her projemizde biri liderliği almak üzere en az iki danışman birlikte çalışıyor. Dolayısıyla iki danışman sürekli birbirine geri bildirim verdiği için, bir sonraki proje açısından nelere dikkat edilmesi gerektiğini, neyi farklı yapabileceğimizi daha iyi anlıyoruz. Ortak çalışmayı teşvik ederek bu tür fırsatları insanların birbirini geliştirdiği fırsatlar olarak arttırmaya çalışıyoruz.

TH: Peki yeteneklerin hiyerarşik yapı içerisinde kaybedildiklerini ve bu yapının kısırlaştırıcı olduğunu söyleyebilir miyiz?
Evet. Bu açıdan baktığımızda Türkiye'deki yönetim felsefesinin hiyerarşik yükselmeye dayalı olması da yetenek yönetimi açısından olumsuz bir etki yaratıyor. Bu, uzmanlaşmayı teşvik eden bir yaklaşım değil. İnsanlar hiyerarşi içinde yükselmeye odaklandığında, bu kez bireysellik ön plana çıkıyor. Bu anlayış kişisel gelişime önem vermemeyi de beraberinde getiriyor. Merak ediyorum; Türkiye'de kaç yönetici finans kursu yerine bir hobiye yatırım yapmayı tercih eder. Öte yandan, bizim için yetenek kavramı genç, potansiyeli olan, gelişmemiş ama ilerde gelişebilecek bir insan profili ile eşleşiyor. Yetkinlikler, bir insanın kariyerinin her çağında gelişebilir. Yetenek yönetimi, yalnızca yeni, genç nesil için geçerli olan bir kavram değil. Yani 20 yıldır iş hayatında olan bir kişi de aynı şekilde değerlendirilmeli. Hatta bu seviyede tecrübeye sahip kişiler için daha da önemli olduğunu söyleyebiliriz. Çünkü içgüdüsel de olsa hepimiz, yıllar geçtikçe, alışkanlıklar geliştikçe ve yerleşmeye başladıkça bazı şeyleri farklı yapmakta zorlanıyoruz, kemikleşiyoruz.

Öte yandan yetenek yönetiminin şirketlere sağladığı en önemli avantaj, yeteneğin mobilize hale gelmesidir. Yani şirketler "finans direktörü" değil, "direktör" geliştirmek için yetenek yönetimi yapıyor. Dolayısıyla finans alanında leasing, factoring, bankacılık yapıyor olmanız bir detay haline geliyor. Şirket açısından önemli olan sizin iyi birer "kurumsal vatandaş" olarak yetişiyor olmanız ve yöneticilik yetkinliklerine sahip olmanız. Bugün hâlâ finans sektöründe işe başlayan birisi aynı alanda yukarı doğru ilerlemeye çalışıyor ve dünyada başka ne olduğuyla ilgilenmiyor; çünkü ihtiyaç hissetmiyor. Bu da öğrenmeyi kısıtlıyor. Öğrenmeye hevesli değiliz. Bu anlayışı değiştirdiğimizde yetenek yönetiminden alacağımız verim de artacaktır.

TH: Yeteneğe yatırım nasıl yapılacak?
Konuya iki açıdan bakmak lazım. Ne kadar çok kaynağımız varsa o kaynağı yatırıma dönüştürme fırsatınız da o kadar fazla olur. Burada kaynaktan kastım, sürecin içinde bazı adımlarla insanların geliştirilmesi! Geri bildirim yapılması, gelişimlerinin gözlenmesi, tekrar geri bildirim yapılması, yeni role hazırlanması. Bunlar süreçlerle ilgilidir. Bence yetenek yönetimini nasıl yaptığınız ve değerlendirdiğiniz de çok önemlidir. Mutlaka insanları ABD'deki üniversitelere yollayarak eğitmeniz gerekmiyor. Onları çalışırken de eğitebilirsiniz, geliştirebilirsiniz. Önemli olan bu süreci yapılandırmak ve bu felsefeyi oluşturmak.

Dolayısıyla kaynağın miktarının ya da boyutunun bu iş için önemli olmadığına inanıyorum. Ancak yetenek yönetimini geniş ve daha farklı alternatifler, opsiyonlar, perspektiflerle yapma imkânı vereceğini düşünüyorum. Bugün bize yönetici bulmak konusunda taleplerle gelen kurumlarda, özellikle boyutu küçük ve kurumsallaşmamış, aile yapısındaki şirketlerde genellikle şu tip yorumlarla karşılaşıyoruz: 'Zaten sokakta binlerce işsiz adam var, niye gelip de bu şirkette çalışmıyor ki,' ya da 'Benden iyi işveren mi bulacak. Gelsin başlasın, kendini göstersin, ondan sonra biz onu takdir ederiz.' Ancak Türkiye yavaş yavaş da olsa yetenek yönetimi yapan şirketlerin adaylar tarafından daha fazla tercih edildiği bir yapıya veya bir paradigmaya doğru gidiyor. Dolayısıyla da diğer şirketler zaman zaman "yetkin beyinleri" çekmekte veya korumakta zorlanacakları bir duruma geliyorlar.